升迁障碍的职场规划如何制定？为什么？_谁还记得ESPRIT？(转载)

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　　附：什么是高能量和低能量？
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　　客户是价值链的起点，一切生意的源泉，企业距离客户有多远，距离成功便有多遥远。
　　2014年3月的一个傍晚，华灯初上，我来到位于深圳罗湖区的华润万象城，了解服装零售业行情。
　　在众多服装品牌中，我曾一度对ESPRIT这个品牌抱有好感，但久闻它经营不善，这次万象城之行，便希望一探究竟，然而单单在这座购物中心寻找它的店铺，就费了不少功夫。
　　H&M显眼的logo首先吸引了我的注意。这家成立于1947年的瑞典公司，如今已是世界第二大服装零售商，自从2007年在上海开了第一家门店，截止2013年末，它在中国大陆门店数量已达到146家。很多城市的购物中心，H&M都成为吸引客流的热门店铺，而深圳万象城也不例外。
　　万象街和书城路交接的丁字路口是深圳人流最密集的地段之一，沃尔玛、深圳书城以及附近大大小小的商铺，带来了源源不断的客流，汇聚于此，H&M万象城店就设在这里。临街的铺面，分为三层，约莫数百平米的样子，负一层和一层是男装，二层女装及童装，店内旋转楼梯直接通往万象城二层，这种带有入口功能的设计，为H&M导入了大量顾客驻足消费。
　　相比H&M的张扬和高调，来自日本的“快时尚”品牌优衣库和无印良品则内敛许多。
　　优衣库早在2002年便进入中国市场，至今在华耕耘12年之久，但发力却是近些年的事情，仅2013年一年，优衣库便开设了82家新店，接近过去11年所开设门店总量的二分之一，从而使得中国门店数量暴增至257家。优衣库万象城店位于四层，延续其一贯的装修风格，空间开阔，布局井井有条，收银台前排队结账的消费者众多，生意并不亚于位置更好的H&M。
　　稍显小众的无印良品正在中国变得炙手可热已经是不争的事实。2013年，进入中国8年的无印良品开张了35家店铺，门店总数达到100家。消费能力、审美观念日益进步的市民阶层开始接受这种简洁、内敛的日式风格，从而为其在华业绩增长注入了强劲的动力。位于深圳万象城三楼的无印良品门店便是一个缩影。排队试衣的顾客络绎不绝，男女老少皆有，令试衣区显得局促不堪，不得不分派专门的店员维持秩序，看来无印良品还需要在中国开设更多门店。
　　经过多番寻找，终于在深圳万象城三楼一个冷清的角落，我发现了ESPRIT的踪影。
　　令人失望的是，这个不足70平米的店铺，门可罗雀，店员态度冰冷，有如上个世纪国营商店的售货员一般倨傲，内部装修之单板，服装品类之稀少，款式之陈旧，几乎与街头外贸小店无异。
　　要知道，在世纪之交的那几年，ESPRIT这个品牌曾一度引领大众时尚，其当时在中国市场的受欢迎程度，毫不逊色于H&M，ZARA、优衣库，无印良品等“快时尚”品牌如今的火爆。
　　不禁要问，是什么原因导致了ESPRIT的跌落？而这个“领头羊掉队”的故事又有何启示意义？
　　ESPRIT前身是美国旧金山的一家制衣公司，以香港远东有限公司为采购代理商，这家公司的老板邢李源，另一个更广为人知的身份是女星林青霞的丈夫。香港远东公司在1980年代初开始在亚洲批发ESPRIT服装，并在亚洲不少城市开设了零售店。1993年，该公司旗下思捷亚洲在香港上市，4年后收购ESPRIT欧洲业务，并更名为思捷环球控股有限公司”。
　　1997年，思捷环球与华润集团合资组建华润思捷，在中国大陆开展ESPRIT品牌服装的零售业务，第一年便取得58%的业绩增长，巅峰时期一度在全国近百个城市拥有数百家直营店和加盟店。当时ESPRIT号召力之大，“任何一个购物中心招商，如果没有它开店，别人都不会进去”。
　　十年间，缺乏竞争者的ESPRIT幸运地在中国市场赚了很多钱，但危机也在与日俱增。
　　随着H&M，ZARA、优衣库等“快时尚”品牌在中国市场声誉鹊起，ESPRIT的内部问题也暴露无遗。
　　ESPRIT可谓“成也批发，败也批发”。批发模式具有风险小、轻资产的优点，那些具备强大号召力的服装品牌，往往无须自建渠道，依靠各级批发商即可实现迅速扩张。这正是ESPRIT快速崛起的关键。但也正是因为过于倚重批发业务，以至于忽视了供应链建设。
　　批发业务增加了价值链的中间环节，这带来两个直接的后果：一是部分利润分流到批发商的口袋，从而抬高商品售价，二是阻碍了生产商与消费者的沟通联系，导致生产商对市场缺乏敏感。这也是为何ESPRIT服装被人诟病“价格居高不下、款式万年不变”的原因。
　　批发业务大量存在，拉长了订单周期。即便ESPRIT的订货会从一年2次，提高到一月1次，但是受制于供应链，每次订货会的提前时间长达3个月，而ZARA则不到1个月。
　　供应链短板使得ESPRIT无法对市场变化做出快速反应，更无力及时推出顺应消费潮流的产品，从而导致系统性的滞后。据曾经负责ESPRIT在华业务的当事人回忆，ESPRIT的供应链成本比韩国服装品牌“依恋”贵30%左右，更不要说与H&M，ZARA、优衣库同台竞技了。
　　客户是一切生意的源泉，也是价值链的起点，企业通过与客户达成交易来获得商业价值和经营利润。对待顾客的态度和理念，决定了一家企业的战略、生意模式和组织文化，乃至市场表现。
　　企业多么贴近顾客、贴近一线、贴近市场，就多么贴近成功。这一点在竞争激烈的服装零售业表露无遗。H&M，优衣库等品牌成功的关键，便是源自对目标客户的精准定位，对客户需求的敏锐捕捉和快速反应。相反，对市场变化的漠视，对客户需求的无动于衷，最终也会被市场和顾客淘汰。从这个意义上讲，无论销售网络多么发达，不过是一个连接企业与消费者，达成交易行为的通道，以为建立了看似强大的销售网络就把握住客户端口便大错特错了。即便亚马逊，如果没有一套精准分析消费者需求的算法，其网络平台和物流系统也会沦为摆设。
　　令人失望的是，ESPRIT的运营方思捷环球似乎只是把中国市场当做一门可有可无的生意，而不是必争之地。ESPRIT过去在中国市场的成功令思捷环球日益自满，从设计师到管理层，均对中国市场、中国消费者缺乏必要的了解。ESPRIT运营总部位于德国，设计部门则设在香港。“那些管理者在遥远的德国指挥中国市场”，“设计师坐在香港的办公楼里懒洋洋地喝咖啡”，在当时负责ESPRIT在华业务的华润创业高管看来，这是不敢想象的事情。
　　2009年12月，华润集团以38.8亿港元，将所持华润思捷51%股权全数卖给合资方思捷环球。第二年，ESPRIT业务一蹶不振，思捷环球业绩暴跌98%，从此陷入漫长的亏损泥潭。
　　最新的消息是，思捷环球2014年前3月销售额下降9.9%，过去一年，它关闭了38家大陆门店。